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跨組織再造(X-Engineering the Corporation) 作者：James
Champy (詹姆斯•錢辟) 譯者：楊幼蘭 出版者：天下遠見出版股份有限公司 推薦指數：§§§§ 導讀顧問：Bill 本書是繼改造企業(Reengineering the Corporation)之後，錢辟個人力作。新經濟世紀與90年代有很大差異，改造企業那本書談企業內部流程再造，試圖運用簡化、合併、刪除等方式，縮短流程，改變組織結構，進而創造競爭力。然而，這些努力，在跨入新經濟當下，無論企業內部流程如何徹底顛覆與改造，都已經無法因應或面對微利時代的衝擊。換言之，企業要避免慘遭時代之洪流淹沒，就必須尋求產品價值鏈上下游之整合，除了跨越企業內各事業部之組織藩籬外，進而跨越企業間包括供應商、通路商與顧客之隔閡，前者係提高效率為著演點，後者是替顧客創造價值為經營核心。 本書就是探討跨組織再造所面對之壓力與難題，同時舉例說明當今企業進行跨組織再造過程，所獲得之經驗與忠告。然而，整本書其實都在說明跨組織再造無法避免的必須利用網際網路，換句話說，完成企業電子化或稱電子化企業之建構，成為 跨組織再造重點核心。 台灣在跨組織再造之努力，其實經由經濟部工業局(製造業)、商業司(服務業)及中小企業處(中小企業)之努力下，四年前開始推動企業內、企業間電子化輔導，目前成效斐然。跨組織再造要能成功，企業間電子化之架設，成為必要。台灣在發展企業間電子化，因應上下游電子化環境成熟度，概分為三類： 一、A類：或稱AP2AP( Application to Application )，意指中心廠與衛星廠之應用程式相通，透過共通資訊平台之轉換，各自ERP系統自動交換訊息，並執行各項採購合約行為。 二、B類：或稱EDI(電子資料交換系統 electronic data interchange ; EDI)，意指中心廠與衛星廠透過EDI傳遞或交換採購相關訊息。 三、C類：或稱Browser(瀏覽器)，意指衛星廠藉由網際網路，透過Browser，進入Supplier ePortal(供應商入口網站)，進而查詢訂單、存貨、請款、品質、交貨...等等事宜。 實務上，企業間要達成AP2AP並不是那麼容易，上下游電子化環境要同樣成熟，才有機會建構。例如電子業透過可延伸性標示語言(Extensible Markup Language ; XML)，經由RosettaNet ( www.rosettanet.org or www.rosettanettaiwan.org.tw )共同資訊平台，可以輕易達成AP2AP互通資訊與自動化執行採購合約過程。RosettaNet提供的是超越技術障礙的共同語言，這意味著公司交易對象，並不限於接觸到系統之供應商。他也能與網路上任何人交談，根據顧客服務來選擇供應商。 台灣車輛公會所研發之「台灣車輛產業網路交換資訊平台」( Taiwan Automotive Network Exchange;TANX http://www.tanx.org.tw/index.htm or http://www.rock-lin.idv.tw/B2B/ppt/TANX.files/frame.htm#slide0005.htm )，則是車輛產業標準化資訊平台，TANX成立之主要目的，初期以提供會員廠商線上產業資訊傳遞為主。在未來規劃上，期望逐步建立車輛產業之電子交易市集及相關加值服務，這也是典型的企業間AP2AP電子化平台。 至於B類EDI模式，一般應用於銀行界已經多年，提供包括是銀行內、銀行間資訊交換，自動櫃員機(ATM)跨行提款、匯款、繳稅等等功能。在傳統產業界，由於電子化程度不一，要跨組織再造，其實並不容易。但是，透過中心廠建制ePortal(企業入口網站)後，衛星廠只需架設網際網路，則可以很容易達成企業間電子化往來(B2B)，供應商僅需透過Browser，就可達成與中心廠同步連結之功能，這可說是較低成本，卻可快速達成跨組織再造之功效。 本書對於跨組織改造之技術面雖然較少提及，但對於跨組織再造的企業者，卻也提出應避免的十項錯誤： 錯誤一、再造企業前便進行跨組織再造 錯誤二、用主管式的承偌，而非參與來進行跨組織再造 錯誤三、將跨組織再造與建立數位市場混為一談 錯誤四、另起電子化事業爐灶 錯誤五、太快或太慢 錯誤六、一開始就把重心放在不願變革的單位上 錯誤七、只在公司前端進行跨組織再造 錯誤八、同時跨組織再造所有流程 錯誤九、認為電子化企業的重點在「電子化」 錯誤十、低估了接受的時間 實務上，進行跨組織再造，電子化只不過是工具而已，真正成功的關鍵在於「建立跨組織再造之環境」，本書最後結語提及： 在這環境中，企業經營的十分良好，她們的績效可以預見，並能不斷改善。 在這環境中，企業的知是受到高度重視，卻能公開的分享。 在這環境中，簡單取代繁複，多餘的工作消失無蹤。 在這環境中，藉由無形的科技基礎設施支援，資訊無所不在，並不斷流通，從中培養創意。 在這環境中，經理人知道，對公司而言甚麼才是獨特的，並準備放棄其他的一切。 在這環境中，企業與顧客同心協力，藉由深入了解彼此的事業而建立互信。 在這環境中，企業因執行能力而分出高下。 在這環境中，資訊科技支援並提升人類的潛能，自尊與尊嚴都能發揮效用。 這就是作者強調網路經濟中三P( Process Proposition Participation 流程、提案、參與)外的第四P( Place 環境)，換言之，所謂環境養成，就是所謂的企業文化重塑罷了，無論是「改造企業」、「跨組織再造」，最後的成敗，絕不在於流程、組織、資訊技術，而在於「企業文化」是否能夠重塑，建構一個「視改變為常態的組織氣候」，才是跨組織再造成功關鍵。(Bill.Taipei.2003.9.29.) |
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