跨組織再造

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跨組織再造(X-Engineering the Corporation)

作者:James Champy (詹姆斯•錢辟)

譯者:楊幼蘭

出版者:天下遠見出版股份有限公司

推薦指數:§§§§

導讀顧問:Bill

本書是繼改造企業(Reengineering the Corporation)之後,錢辟個人力作。新經濟世紀與90年代有很大差異,改造企業那本書談企業內部流程再造,試圖運用簡化、合併、刪除等方式,縮短流程,改變組織結構,進而創造競爭力。然而,這些努力,在跨入新經濟當下,無論企業內部流程如何徹底顛覆與改造,都已經無法因應或面對微利時代的衝擊。換言之,企業要避免慘遭時代之洪流淹沒,就必須尋求產品價值鏈上下游之整合,除了跨越企業內各事業部之組織藩籬外,進而跨越企業間包括供應商、通路商與顧客之隔閡,前者係提高效率為著演點,後者是替顧客創造價值為經營核心。

本書就是探討跨組織再造所面對之壓力與難題,同時舉例說明當今企業進行跨組織再造過程,所獲得之經驗與忠告。然而,整本書其實都在說明跨組織再造無法避免的必須利用網際網路,換句話說,完成企業電子化或稱電子化企業之建構,成為 跨組織再造重點核心。

台灣在跨組織再造之努力,其實經由經濟部工業局(製造業)、商業司(服務業)及中小企業處(中小企業)之努力下,四年前開始推動企業內、企業間電子化輔導,目前成效斐然。跨組織再造要能成功,企業間電子化之架設,成為必要。台灣在發展企業間電子化,因應上下游電子化環境成熟度,概分為三類:

一、A類:或稱AP2AP( Application to Application ),意指中心廠與衛星廠之應用程式相通,透過共通資訊平台之轉換,各自ERP系統自動交換訊息,並執行各項採購合約行為。

二、B類:或稱EDI(電子資料交換系統 electronic data interchange ; EDI),意指中心廠與衛星廠透過EDI傳遞或交換採購相關訊息。

三、C類:或稱Browser(瀏覽器),意指衛星廠藉由網際網路,透過Browser,進入Supplier ePortal(供應商入口網站),進而查詢訂單、存貨、請款、品質、交貨...等等事宜。

實務上,企業間要達成AP2AP並不是那麼容易,上下游電子化環境要同樣成熟,才有機會建構。例如電子業透過可延伸性標示語言(Extensible Markup Language ; XML),經由RosettaNet ( www.rosettanet.org or  www.rosettanettaiwan.org.tw  )共同資訊平台,可以輕易達成AP2AP互通資訊與自動化執行採購合約過程。RosettaNet提供的是超越技術障礙的共同語言,這意味著公司交易對象,並不限於接觸到系統之供應商。他也能與網路上任何人交談,根據顧客服務來選擇供應商。

台灣車輛公會所研發之「台灣車輛產業網路交換資訊平台」( Taiwan Automotive Network Exchange;TANX  http://www.tanx.org.tw/index.htm or http://www.rock-lin.idv.tw/B2B/ppt/TANX.files/frame.htm#slide0005.htm ),則是車輛產業標準化資訊平台,TANX成立之主要目的,初期以提供會員廠商線上產業資訊傳遞為主。在未來規劃上,期望逐步建立車輛產業之電子交易市集及相關加值服務,這也是典型的企業間AP2AP電子化平台。

至於B類EDI模式,一般應用於銀行界已經多年,提供包括是銀行內、銀行間資訊交換,自動櫃員機(ATM)跨行提款、匯款、繳稅等等功能。在傳統產業界,由於電子化程度不一,要跨組織再造,其實並不容易。但是,透過中心廠建制ePortal(企業入口網站)後,衛星廠只需架設網際網路,則可以很容易達成企業間電子化往來(B2B),供應商僅需透過Browser,就可達成與中心廠同步連結之功能,這可說是較低成本,卻可快速達成跨組織再造之功效。

本書對於跨組織改造之技術面雖然較少提及,但對於跨組織再造的企業者,卻也提出應避免的十項錯誤:

錯誤一、再造企業前便進行跨組織再造

錯誤二、用主管式的承偌,而非參與來進行跨組織再造

錯誤三、將跨組織再造與建立數位市場混為一談

錯誤四、另起電子化事業爐灶

錯誤五、太快或太慢

錯誤六、一開始就把重心放在不願變革的單位上

錯誤七、只在公司前端進行跨組織再造

錯誤八、同時跨組織再造所有流程

錯誤九、認為電子化企業的重點在「電子化」

錯誤十、低估了接受的時間

實務上,進行跨組織再造,電子化只不過是工具而已,真正成功的關鍵在於「建立跨組織再造之環境」,本書最後結語提及:

在這環境中,企業經營的十分良好,她們的績效可以預見,並能不斷改善。

在這環境中,企業的知是受到高度重視,卻能公開的分享。

在這環境中,簡單取代繁複,多餘的工作消失無蹤。

在這環境中,藉由無形的科技基礎設施支援,資訊無所不在,並不斷流通,從中培養創意。

在這環境中,經理人知道,對公司而言甚麼才是獨特的,並準備放棄其他的一切。

在這環境中,企業與顧客同心協力,藉由深入了解彼此的事業而建立互信。

在這環境中,企業因執行能力而分出高下。

在這環境中,資訊科技支援並提升人類的潛能,自尊與尊嚴都能發揮效用。

這就是作者強調網路經濟中三P( Process Proposition Participation 流程、提案、參與)外的第四P( Place 環境),換言之,所謂環境養成,就是所謂的企業文化重塑罷了,無論是「改造企業」、「跨組織再造」,最後的成敗,絕不在於流程、組織、資訊技術,而在於「企業文化」是否能夠重塑,建構一個「視改變為常態的組織氣候」,才是跨組織再造成功關鍵。(Bill.Taipei.2003.9.29.)

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上次更新:2021年04月13日