|
|
|
|
執行力(EXECUTION) 作者：Larry Bossidy & Ram Charan 譯者：李明
出版者：天下遠見出版股份有限公司 推薦指數：§§§§ 導讀顧問：Bill 執行力(以下簡稱本書)自2003.1.25.第一版一刷開始，拜多所大學EMBA教授指定研讀教材之賜，短短一個月內，完成七刷之榮景。此洛陽紙貴之現象，一方面來自EMBA老闆們爲應付課業壓力，紛紛指定公司內部讀書會加速研讀之故。另一方面則因為該書點出「沒有執行力，哪有競爭力」之斗大標題，深深刻劃了新政府執政三年來，有心無力之困境，故亦成為新政府指定公務員研讀書籍。 然而，執行力到底是甚麼？高希均教授之引言「台灣，從執行力再出發」中述及《台灣有三個部門：政府台灣、企業台灣、民間台灣。政府台灣，因領導力無方，政策空轉。企業台灣，因競爭力衰退，無商不艱。民間台灣，因生命力頓挫，民心渙散。此刻，只有「執行力」這帖藥方，才能聚焦，才能集中全力，才能扭轉頹勢。...把一個對的任務或者策略，澈澈底底的完成任務就是執行力。》這裡有個重點，執行力不是蠻幹，而是要有完整規劃，作「對」的事或執行「對」的策略，否則，徹底執行「不對」的事或策略，必然帶來災難。 最近，SARS (嚴重急性呼吸道症候群Severe Acute Respiratory Syndrome ；SARS)之蔓延全球，不就是活生生的例子？根據資料顯示，SARS早在2002年11月間，就已經在中國廣東出現病例，但在中國政府徹底執行「封鎖消息」下，逐漸向香港、越南擴散，終至燎原。台北市和平醫院爆發院內感染，外界強烈懷疑院內高層刻意隱瞞疫情，未做好防護措施，終至護理人員之群聚感染，甚至因公殉職。這些都是執行「錯」的策略、做「錯」的事情，所導致的結果。 另本書則舉許多企業執行失敗與成功案例。例如全錄之托曼倡言：「讓全錄公司從提供產品與服務的公司轉型為解決方案提供者」。但因「內部整合、人才安置」文化共識」等營運模式未能建立，導致執行的失敗。朗訊科技之麥克金「應購併而未購併(具互補性效益)、不應購併而購併(純爲營收帳面亮麗)、創新 v.s. 組織慣性之困境(思維模式之僵化)」等策略規劃之失當，造成執行的失敗。 但書中亦相對於提到EDS之布朗經由「溝通→願景→建立領導風格、參與→承擔→架構責任體系」之領導與變革管理，成功塑造具執行力之企業文化，讓EDS從傳統的策略性事業單位(SBU)，變成廣泛市場區隔為中心的四條業務線，透過分工合作，真正落實「卓越的服務」，一舉創造2001年營收歷史新高，連續十一季營業利潤率與每股盈餘都有兩位數成長，股價因此上漲65%的執行力成功個案。 本書特別強調，執行的意義，必須謹記三項關鍵要點： 一、執行是一種紀律，是策略不可分割之一環。 二、執行是企業領導人首要的工作。 三、執行必須成為組織文化的核心成份。 然而，「領導人要做好執行工作，必須管理三項核心流程：挑選各級主管、設定策略方向、主導營運。」「這些行動乃是執行的要義所在 。因此不論組織規模大小，領導人都不應授權他人處理。」這裡所稱「不應授權他人」並不是說領導者無論事情大小，事必躬親，完全不假手予他人 。而是指在PDCA管理循環過程，都必須投入 或多或少的心力參與，或是規劃設計、或是督導管理、或是經驗傳承、或是回饋檢討…等。 例如，本書論及領導者對於事業部門所提營運目標，就必須提出追問：「增加銷售要從哪裡來？有甚麼產品可以對成長有貢獻？誰會來買？我們將如何吸引這些客戶？競爭者會有甚麼反應？我們該設定怎樣的階段性目標？」如果因為實際達成不如預期理想，或領導者對於組織執行能力有疑慮時，就必須更深入追問：「負責執行的人是否適當？是否權責分明？需要哪些人配合？又該如何鼓勵她們願意去配合？現有薪資制度是否能夠激勵她們爲共同目標努力？」 高希均教授在引言談及行政院游院長就職週年所提施政態度：「改革、創新、興利、貫徹」時，特別強調「貫徹」正是當前最迫切需要的。然而，貫徹的前提，仍然在於領導力之發揮。 實務上，一個優異的領導者，她必須擁有下列特質： 一、 願景勾畫者。 二、 願景的導遊者。 三、 授權部屬，使人成長。 四、 不但說而且實實在在的做。 五、 能使願景變成實現。 這是一個動態的執行過程。首先領導者必須要有規劃願景之能力，所謂願景： 「願景是一種希望，也是種能量。它驅使我們不斷地向艱難挑戰，同時協助我們凝聚一股力量，克服險阻。(石滋宜-全球華人競爭力基金會董事長)」 「願景是從未知走向已知的過程，也就是把目前的事實、希望、夢想和機會融合在一起，所創造出的未來。(C. R. Hickman. -Creating Excellence)」 「願者，原頁也，也就是本來的面貌，那是一種反璞歸真的想法，也是內心深處之渴望。景者，境界也，那是一種意境，也就是心中之圖騰。(陳永愉-中心國際顧問公司總經理)」 其次，領導者規劃願景後，必須是願景的導遊者。換言之，在邁向願景目標這條路上，領導者應率領並引導她的同仁，一同朝理想目標努力與前進。 如果僅是提出願景，並不導遊願景，那麼這將淪入口號管理，對於願景之實現，助益有限。 第三，爲了能夠培養接班人，領導者應隨時隨地利用身教與言教，透過授權，讓部屬能夠不斷學習，並從中獲的成就與成長。 但是授權並非不聞不問，必要的管控、輔導、資源、支援、訓練、回饋、激勵...等，都必須計畫性參與或提供，讓部屬安心在前方作戰，才能克竟全功。 第四，領導者不能打高空，或一直站在雲端上，不肯下凡來。說到做到，意味著，當透過深思熟慮擬定完整策略後，就必須全力以赴，不達目的，絕不終止之精神與毅力，實實在在的去執行。 第五，領導者最終目標，當然是要讓願景實現。也唯有一次又一次的完成願景目標，才能建立領導者威信與魅力，從而讓部屬願意捨命追隨。 本書也進一步指出，領導者要避免事必躬親，卻仍對企業經營的細節瞭若指掌，就必須運用或執行七大行為： 一、了解你的企業與員工。 二、實事求是。 三、設定明確目標與優先順序。 四、後續追蹤。 五、論功行賞。 六、傳授經驗以提升員工能力。 七、了解自我。 當然，了解企業可以透過資訊蒐集，無論是SWOT分析、五力分析、BCG Model、鑽石模型等等，都能夠快速掌握企業現況。而對於員工之了解，亦必須透過各式分析工具來協助，例如PDP(參閱 http://www.cico.com.tw/serv03.htm )就是一個很好的領導人格特質診斷工具，透過本工具，不但可以知道員工領導特質，同時也可以知道決策模式、工作模式、工作滿意度、能量蓄積與耗損…等，對於知己知彼、有效溝通、適才適所…，都有立竿見影之效果。 至於目標之展開，則必須透過策略規劃。有執行力之策略規劃必須轉換成策略行動方案，而策略規劃之展開，必須與營運策略與人員策略同步思考。本書建議應從以下自問自答中展開： 一、 組織是否有能力做到一些育達成目標不可或缺之事情？又該如何著手這些事情？ 二、 要擬定這種計畫，首先需要確認並界定策略背後的關鍵課題，包括市場機會與威脅？、競爭優勢與劣勢？ 三、 一旦計畫擬定，你必須再問：計畫所立基的假設正確為何？各項替代方案之優缺點為何？組織是否有能力執行這一計畫？為確保計畫長期的成功，短期和中期應做些甚麼？這一計畫是否能夠因應企業環境快速變遷而有所修正？ 四、 是否有適當之人員能夠執行你的策略？如果沒有，你將如何網羅人才？ 五、 策略計畫各項具體細節是否與營運計畫銜接？不同部門間之動作是否步調一致？ 本書進一步認為，一個健全的策略規劃，必須探討下列問題： 一、對外在環境之評量如何？ 二、對現有客戶與市場之了解多少？ 三、能兼顧獲利之最佳成長之道為何？ 四、競爭者是誰？ 五、企業是否具備執行策略之能力？ 六、計畫執行過程中階段性目標為何？ 七、是否能兼顧短期和長期的平衡？ 八、企業面對的關鍵性課題為何？ 九、該如何在永續性得基礎上追求獲利？ 整體而言，本書書名雖為「執行力」，但觀察實際內容，卻是以領導力為主軸。本書認為：「晉升至企業頂端位置的人，有相當大的比例是以高層次思想家著稱。這種人會對每一個偉大之新構想，產生知性上之喜悅…。她們是高明的概念建構者，擅長理解與解釋策略，她們知道這是自己再上一層樓之本錢。」「高明概念建構者不見得知到該如何執行，這類人不曉得如何將願景化為各項具體任務。因為她們的高層次思考太過廣泛。她們不會貫徹到底，有始有終。細節事務讓她們感到無奈，因此不會將思考化為具體細節或預見可能阻礙。」 筆者個人企業輔導經歷中，也常會遇到屬於夢想家之領導者。然而，策略之擬定，事實上需要三種人群策群力。如同迪士尼策略(Disney Strategy-Robert Dilts)最為經典：「Dreamer夢想家之視覺建構、Realist實踐家之身體感受、Critic批評家之聽覺對話」。身為企業領導者，應知如何轉換身份，站在不同角度，觀看或模擬策略之可行性，同時 如能對照本書之各項執行力之案例研讀，自當收益匪淺。(Bill. Taipei. 2003.5.15) |
CICO網站所呈現的文章，本公司保留著作權，如需引用，應徵得本公司同意，並請註明出處。
歡迎對此網頁內容有任何問題或建議email給網主
bill@cico.com.tw ，我們將儘速與您聯繫。
|
