執行力

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執行力(EXECUTION)

作者:Larry Bossidy & Ram Charan

譯者:李明

出版者:天下遠見出版股份有限公司

推薦指數:§§§§

導讀顧問:Bill

執行力(以下簡稱本書)自2003.1.25.第一版一刷開始,拜多所大學EMBA教授指定研讀教材之賜,短短一個月內,完成七刷之榮景此洛陽紙貴之現象,一方面來自EMBA老闆們爲應付課業壓力,紛紛指定公司內部讀書會加速研讀之故。另一方面則因為該書點出「沒有執行力,哪有競爭力」之斗大標題,深深刻劃了新政府執政三年來,有心無力之困境,故亦成為新政府指定公務員研讀書籍。

然而,執行力到底是甚麼?高希均教授之引言「台灣,從執行力再出發」中述及《台灣有三個部門:政府台灣、企業台灣、民間台灣。政府台灣,因領導力無方,政策空轉。企業台灣,因競爭力衰退,無商不艱。民間台灣,因生命力頓挫,民心渙散。此刻,只有「執行力」這帖藥方,才能聚焦,才能集中全力,才能扭轉頹勢。...把一個對的任務或者策略,澈澈底底的完成任務就是執行力》這裡有個重點,執行力不是蠻幹,而是要有完整規劃,作「對」的事或執行「對」的策略,否則,徹底執行「不對」的事或策略,必然帶來災難。

最近,SARS (嚴重急性呼吸道症候群Severe Acute Respiratory Syndrome ;SARS)之蔓延全球,不就是活生生的例子?根據資料顯示,SARS早在2002年11月間,就已經在中國廣東出現病例,但在中國政府徹底執行「封鎖消息」下,逐漸向香港、越南擴散,終至燎原。台北市和平醫院爆發院內感染,外界強烈懷疑院內高層刻意隱瞞疫情,未做好防護措施,終至護理人員之群聚感染,甚至因公殉職。這些都是執行「錯」的策略、做「錯」的事情,所導致的結果。

另本書則舉許多企業執行失敗與成功案例。例如全錄托曼倡言:讓全錄公司從提供產品與服務的公司轉型為解決方案提供者」但因「內部整合、人才安置」文化共識」營運模式未能建立,導致執行的失敗朗訊科技麥克金「應購併而未購併(具互補性效益)、不應購併而購併(純爲營收帳面亮麗)、創新 v.s. 組織慣性之困境(思維模式之僵化)」等策略規劃之失當,造成執行的失敗。 但書中亦相對於提到EDS布朗經由「溝通→願景→建立領導風格、參與→承擔→架構責任體系」領導與變革管理,成功塑造具執行力之企業文化,EDS從傳統的策略性事業單位(SBU),變成廣泛市場區隔為中心的四條業務線,透過分工合作,真正落實「卓越的服務」,一舉創造2001年營收歷史新高,連續十一季營業利潤率與每股盈餘都有兩位數成長,股價因此上漲65%的執行力成功個案

本書特別強調,執行的意義,必須謹記三項關鍵要點:

一、執行是一種紀律,是策略不可分割之一環。

二、執行是企業領導人首要的工作。

三、執行必須成為組織文化的核心成份。

然而,「領導人要做好執行工作,必須管理三項核心流程:挑選各級主管、設定策略方向、主導營運。」「這些行動乃是執行的要義所在 。因此不論組織規模大小,領導人都不應授權他人處理。」這裡所稱「不應授權他人」並不是說領導者無論事情大小,事必躬親,完全不假手予他人 。而是指在PDCA管理循環過程,都必須投入 或多或少的心力參與,或是規劃設計、或是督導管理、或是經驗傳承、或是回饋檢討…等

例如,本書論及領導者對於事業部門所提營運目標,就必須提出追問:「增加銷售要從哪裡來?有甚麼產品可以對成長有貢獻?誰會來買?我們將如何吸引這些客戶?競爭者會有甚麼反應?我們該設定怎樣的階段性目標?如果因為實際達成不如預期理想,或領導者對於組織執行能力有疑慮時,就必須更深入追問:「負責執行的人是否適當?是否權責分明?需要哪些人配合?又該如何鼓勵她們願意去配合?現有薪資制度是否能夠激勵她們爲共同目標努力?

高希均教授在引言談及行政院游院長就職週年所提施政態度:「改革、創新、興利、貫徹」時,特別強調「貫徹」正是當前最迫切需要的。然而,貫徹的前提,仍然在於領導力之發揮。

實務上,一個優異的領導者,她必須擁有下列特質:

一、    願景勾畫者。

二、    願景的導遊者。

三、    授權部屬,使人成長。

四、    不但說而且實實在在的做。

五、    能使願景變成實現。

這是一個動態的執行過程。首先領導者必須要有規劃願景之能力,所謂願景:

「願景是一種希望,也是種能量。它驅使我們不斷地向艱難挑戰,同時協助我們凝聚一股力量,克服險阻。(石滋宜-全球華人競爭力基金會董事長)」

「願景是從未知走向已知的過程,也就是把目前的事實、希望、夢想和機會融合在一起,所創造出的未來。(C. R. Hickman. -Creating Excellence)」

「願者,原頁也,也就是本來的面貌,那是一種反璞歸真的想法,也是內心深處之渴望。景者,境界也,那是一種意境,也就是心中之圖騰。(陳永愉-中心國際顧問公司總經理)」

其次,領導者規劃願景後,必須是願景的導遊者。換言之,在邁向願景目標這條路上,領導者應率領並引導她的同仁,一同朝理想目標努力與前進。 如果僅是提出願景,並不導遊願景,那麼這將淪入口號管理,對於願景之實現,助益有限。

第三,爲了能夠培養接班人,領導者應隨時隨地利用身教與言教,透過授權,讓部屬能夠不斷學習,並從中獲的成就與成長。 但是授權並非不聞不問,必要的管控、輔導、資源、支援、訓練、回饋、激勵...等,都必須計畫性參與或提供,讓部屬安心在前方作戰,才能克竟全功。

第四,領導者不能打高空,或一直站在雲端上,不肯下凡來。說到做到,意味著,當透過深思熟慮擬定完整策略後,就必須全力以赴,不達目的,絕不終止之精神與毅力,實實在在的去執行。

第五,領導者最終目標,當然是要讓願景實現。也唯有一次又一次的完成願景目標,才能建立領導者威信與魅力,從而讓部屬願意捨命追隨。

本書也進一步指出,領導者要避免事必躬親,卻仍對企業經營的細節瞭若指掌,就必須運用或執行七大行為

一、了解你的企業與員工。

二、實事求是。

三、設定明確目標與優先順序。

四、後續追蹤。

五、論功行賞。

六、傳授經驗以提升員工能力。

七、了解自我。

當然,了解企業可以透過資訊蒐集,無論是SWOT分析、五力分析、BCG Model、鑽石模型等等,都能夠快速掌握企業現況。而對於員工之了解,亦必須透過各式分析工具來協助,例如PDP(參閱 http://www.cico.com.tw/serv03.htm )就是一個很好的領導人格特質診斷工具,透過本工具,不但可以知道員工領導特質,同時也可以知道決策模式、工作模式、工作滿意度、能量蓄積與耗損…等,對於知己知彼、有效溝通、適才適所…,都有立竿見影之效果。

至於目標之展開,則必須透過策略規劃。有執行力之策略規劃必須轉換成策略行動方案,而策略規劃之展開,必須與營運策略與人員策略同步思考。本書建議應從以下自問自答中展開:

一、    組織是否有能力做到一些育達成目標不可或缺之事情?又該如何著手這些事情?

二、    要擬定這種計畫,首先需要確認並界定策略背後的關鍵課題,包括市場機會與威脅?、競爭優勢與劣勢?

三、    一旦計畫擬定,你必須再問:計畫所立基的假設正確為何?各項替代方案之優缺點為何?組織是否有能力執行這一計畫?為確保計畫長期的成功,短期和中期應做些甚麼?這一計畫是否能夠因應企業環境快速變遷而有所修正?

四、    是否有適當之人員能夠執行你的策略?如果沒有,你將如何網羅人才?

五、    策略計畫各項具體細節是否與營運計畫銜接?不同部門間之動作是否步調一致?

本書進一步認為,一個健全的策略規劃,必須探討下列問題

一、對外在環境之評量如何?

二、對現有客戶與市場之了解多少?

三、能兼顧獲利之最佳成長之道為何?

四、競爭者是誰?

五、企業是否具備執行策略之能力?

六、計畫執行過程中階段性目標為何?

七、是否能兼顧短期和長期的平衡?

八、企業面對的關鍵性課題為何?

九、該如何在永續性得基礎上追求獲利?

整體而言,本書書名雖為「執行力」,但觀察實際內容,卻是以領導力為主軸。本書認為:「晉升至企業頂端位置的人,有相當大的比例是以高層次思想家著稱。這種人會對每一個偉大之新構想,產生知性上之喜悅…。她們是高明的概念建構者,擅長理解與解釋策略,她們知道這是自己再上一層樓之本錢。」「高明概念建構者不見得知到該如何執行,這類人不曉得如何將願景化為各項具體任務。因為她們的高層次思考太過廣泛。她們不會貫徹到底,有始有終。細節事務讓她們感到無奈,因此不會將思考化為具體細節或預見可能阻礙。」

筆者個人企業輔導經歷中,也常會遇到屬於夢想家之領導者。然而,策略之擬定,事實上需要三種人群策群力。如同迪士尼策略(Disney Strategy-Robert Dilts)最為經典:Dreamer夢想家之視覺建構、Realist實踐家之身體感受Critic批評家之聽覺對話身為企業領導者,應知如何轉換身份,站在不同角度,觀看或模擬策略之可行性,同時 如能對照本書之各項執行力之案例研讀,自當收益匪淺(Bill. Taipei. 2003.5.15)

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上次更新:2021年04月13日