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實踐社群(Cultivating Communities of Practice) 作者：Etienne Wenger (溫格)，Richard McDermott(麥代謀)，William M. Snyder(施耐德) 譯者：黃維 出版者：天下遠見出版股份有限公司 推薦指數：§§§§ 導讀顧問：Bill 實踐社群，副標題為「推動學習型組織之輪」，望文生義，本書 所暢談的，正是在知識經濟時代，如何管理知識的一本書。作者群嘗試在正式組織(不論是功能組織或矩陣組織)之外，建構一個共通的知識平台，在這平台上，沒有誰是老闆，有的是能夠維持充分自由、溝通無礙之下的同僚關係，進而保有官僚體制下所無法長存的創新精神。然而，諷刺的是，實踐社群從不被承認的、妾身未明的、合法的、被支持的、制度化的等五階段進展中，卻活生生的從高度創新情境，落入過度管理之困境。當社群如果流於形式化，則很快的成員失去參與熱情。因此，如何發展出一套可以自動自我更新主題的模式，才可能維繫社群不斷向前推進演化。 本書認為，正式組織僵化的制度下，已逐漸癱瘓創新能力。而實踐社群所建構的溝通平台，適足以彌補此一缺憾。然而，社群高度凝聚力的所謂「黏性」，卻又製造了人為的界線(Boundary)，這界線包括語言、目的、觀點、懷疑、專業或地位，甚至來自存在世界的不同價值和方式，所帶來不同的認同。原本實踐社群突破組織慣性與界線，但過度發展產生黏性結果，卻又讓知識跨過疆界變成是非常困難的挑戰。 同時，實踐社群不受限在組織的牆內，跨組織疆界的結果，先進的知識，掌握在少數經常轉換公司的專家手裡。組織內連結團隊和社群的多元身分成員，也會拓展到組織外頭，在快速傳送 知識之溝通平台中，很容易讓知識流出組織界線。其結果，某公司競爭對手的工程師可能本來就比該公司自己的業務人員，更容易了解其先進產品的發展。某種程度，鼓勵支持實踐社群的結果， 知識很容易就漏到組織外，無形中製造了商業間諜，進而危害公司競爭力。 因此，實踐社群如何評量及管理邊界，成為經理人在推動實踐社群時，必須詳加規劃與考量的議題。進而，本書提出「管理知識系統」之概念，管理知識系統的關鍵，是連結發展知識及應用 ，以創新價值的程序。 社群提供一個槓桿的支撐點，來管理知識系統，就像她們評量知識系統一樣。她們由知識領域組成，有直接的責任管理領域相關知識資源，社群提供了一個焦點，處理和管理知識資源有關基本問題：包括 l知識發展及應用在支援團隊與事業單位的效率如何？ l知識發展的優先順序和事業策略一致嗎？ l團隊和事業單位有充分利用知識優勢嗎？有充分掌握並結合跨單位的知識嗎？ 本書認為，管理知識系統首先要設定目標，就像績效管理和集資一樣，設定目標能聚焦於知識體系的一或兩種元素上。設定目標包括三大方向思考： l社群。組織投資於社群身上，而社群負責產生創造價值的知識。 l知識資源。組織投資於社群活動或專案，以產生知識資產，而組織領導人負責確保這些投資活動值回票價。 l事業價值。社群被賦予價值創造目標(例如增加百分之廿的大客戶業務)，社群負責生產有用的資源，並與作業單位連結達成成果。 設定目標第一議題是決定設定甚麼目標，從甚麼角度、社群活動、知識資源或事業結果，或以上結合而成的目標。進一步議題包括，目標如何設定？誰來設定？該放進甚麼考量？怎樣協商？從技能、產品和系統創新，以及知識庫來看，社群成員最了解甚麼能力目標才是最適切的。 管理知識系統第二要項就是「管理績效」，實務上，獎勵「自願」行為，是一種兩難。當這行為內在動機被認為是一種驕傲與認同時，我們如何透過外在手段鼓勵行為？本書舉例全錄「棒呆了」專案，有人提議用小小財務誘因，鼓勵技工們，對棒呆了知識庫作出貢獻，然而，技工告訴經理人：「貢獻就是我們想要的意義，不要因此付錢給我們，那樣會把整件事變得很廉價。」在棒呆了系統中貢獻訣竅的真正獎勵是名字放在貢獻者名單上，讓他的名字曝光，並獲得恭賀與感謝，這種被同儕認可的結果，才是社群參與主要驅動力。 管理知識系統第三項為「資助」，這裡包括針對個人參與、專案預算、社群基礎建設等三種資助模式。站在組織立場而言，社群成立之初，是否會對組織帶來貢獻，仍未可知。但如果不從一開始就有條件選擇介入，那麼，未來成效更難加以掌握。 當然，社群不能以傳統的方式來評量和管理。傳統方式不太注重創造力、分享和自動自發等社群創造價值的核心元素。過少和過度管理，都會帶來危險。熱情、信賴和聚焦，才是管理社群成功要素。對組織而言，無論是正式或非正式社群，都能付出適度的關心、適時的支援、適量的激勵、適值得培育，讓實踐社群成為企業文化之一部分，那麼，自然能夠讓社群創新機制，活絡了傳統正式組織僵化現象，進而提升企業競爭力。(Bill.Taipei.2004.1.6.) |
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