實踐社群

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實踐社群(Cultivating Communities of Practice)

作者:Etienne Wenger (溫格),Richard McDermott(麥代謀),William M. Snyder(施耐德)

譯者:黃維

出版者:天下遠見出版股份有限公司

推薦指數:§§§§

導讀顧問:Bill

實踐社群,副標題為「推動學習型組織之輪」,望文生義,本書 所暢談的,正是在知識經濟時代,如何管理知識的一本書。作者群嘗試在正式組織(不論是功能組織或矩陣組織)之外,建構一個共通的知識平台,在這平台上,沒有誰是老闆,有的是能夠維持充分自由、溝通無礙之下的同僚關係,進而保有官僚體制下所無法長存的創新精神。然而,諷刺的是,實踐社群從不被承認的、妾身未明的、合法的、被支持的、制度化的等五階段進展中,卻活生生的從高度創新情境,落入過度管理之困境。當社群如果流於形式化,則很快的成員失去參與熱情。因此,如何發展出一套可以自動自我更新主題的模式,才可能維繫社群不斷向前推進演化。

本書認為,正式組織僵化的制度下,已逐漸癱瘓創新能力。而實踐社群所建構的溝通平台,適足以彌補此一缺憾。然而,社群高度凝聚力的所謂「黏性」,卻又製造了人為的界線(Boundary),這界線包括語言、目的、觀點、懷疑、專業或地位,甚至來自存在世界的不同價值和方式,所帶來不同的認同。原本實踐社群突破組織慣性與界線,但過度發展產生黏性結果,卻又讓知識跨過疆界變成是非常困難的挑戰。

同時,實踐社群不受限在組織的牆內,跨組織疆界的結果,先進的知識,掌握在少數經常轉換公司的專家手裡。組織內連結團隊和社群的多元身分成員,也會拓展到組織外頭,在快速傳送 知識之溝通平台中,很容易讓知識流出組織界線。其結果,某公司競爭對手的工程師可能本來就比該公司自己的業務人員,更容易了解其先進產品的發展。某種程度,鼓勵支持實踐社群的結果, 知識很容易就漏到組織外,無形中製造了商業間諜,進而危害公司競爭力。

因此,實踐社群如何評量及管理邊界,成為經理人在推動實踐社群時,必須詳加規劃與考量的議題。進而,本書提出「管理知識系統」之概念,管理知識系統的關鍵,是連結發展知識及應用 ,以創新價值的程序。 社群提供一個槓桿的支撐點,來管理知識系統,就像她們評量知識系統一樣。她們由知識領域組成,有直接的責任管理領域相關知識資源,社群提供了一個焦點,處理和管理知識資源有關基本問題:包括

l知識發展及應用在支援團隊與事業單位的效率如何?

l知識發展的優先順序和事業策略一致嗎?

l團隊和事業單位有充分利用知識優勢嗎?有充分掌握並結合跨單位的知識嗎?

本書認為,管理知識系統首先要設定目標,就像績效管理和集資一樣,設定目標能聚焦於知識體系的一或兩種元素上。設定目標包括三大方向思考:

l社群。組織投資於社群身上,而社群負責產生創造價值的知識。

l知識資源。組織投資於社群活動或專案,以產生知識資產,而組織領導人負責確保這些投資活動值回票價。

l事業價值。社群被賦予價值創造目標(例如增加百分之廿的大客戶業務),社群負責生產有用的資源,並與作業單位連結達成成果。

設定目標第一議題是決定設定甚麼目標,從甚麼角度、社群活動、知識資源或事業結果,或以上結合而成的目標。進一步議題包括,目標如何設定?誰來設定?該放進甚麼考量?怎樣協商?從技能、產品和系統創新,以及知識庫來看,社群成員最了解甚麼能力目標才是最適切的。

管理知識系統第二要項就是「管理績效」,實務上,獎勵「自願」行為,是一種兩難。當這行為內在動機被認為是一種驕傲與認同時,我們如何透過外在手段鼓勵行為?本書舉例全錄「棒呆了」專案,有人提議用小小財務誘因,鼓勵技工們,對棒呆了知識庫作出貢獻,然而,技工告訴經理人:「貢獻就是我們想要的意義,不要因此付錢給我們,那樣會把整件事變得很廉價。」在棒呆了系統中貢獻訣竅的真正獎勵是名字放在貢獻者名單上,讓他的名字曝光,並獲得恭賀與感謝,這種被同儕認可的結果,才是社群參與主要驅動力。

管理知識系統第三項為「資助」,這裡包括針對個人參與、專案預算、社群基礎建設等三種資助模式。站在組織立場而言,社群成立之初,是否會對組織帶來貢獻,仍未可知。但如果不從一開始就有條件選擇介入,那麼,未來成效更難加以掌握。

當然,社群不能以傳統的方式來評量和管理。傳統方式不太注重創造力、分享和自動自發等社群創造價值的核心元素。過少和過度管理,都會帶來危險。熱情、信賴和聚焦,才是管理社群成功要素。對組織而言,無論是正式或非正式社群,都能付出適度的關心、適時的支援、適量的激勵、適值得培育,讓實踐社群成為企業文化之一部分,那麼,自然能夠讓社群創新機制,活絡了傳統正式組織僵化現象,進而提升企業競爭力。(Bill.Taipei.2004.1.6.)

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上次更新:2021年04月13日