建構智慧型組織

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建構智慧型組織

作者:Pentti Sydanmaanlakka

譯者:余佑蘭

出版者:中國生產力中心

推薦指數:§§§

導讀顧問:Bill

建構智慧型組織(以下簡稱本書)作者Pentti Sydanmaanlakka,由於他自1993年起擔任芬蘭Nokia Networks人力資源總監,2002年離開後自創Pertec顧問公司,並擔任芬蘭人力資源管理協會主席,故其在人力資源管理領域有相當豐富之經驗,造就了本書在人力資源管理方面,有相當多的描繪,尤其是員工職涯規劃與發展方面(p90~p97),非常值得人力資源主管學習之處。

作者將其在Nokia任職之經驗,發展出一套員工職涯規劃與發展模型,該模型計分為評估檢討階段、目標設定階段、發展討論階段、重點學習階段等四個階段,據此四階段,發展出八個議題

一、評估員工上個階段工作表現,並讓他知悉績效如何:

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是否達成預定目標?

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整體績效如何?含樂於助人、團隊表現、分享資訊。

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是否遵循組織價值觀運作?成效如何?

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哪些因素左右績效表現?

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主管行為與員工表現因果關係?

二、檢討工作內容:

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現階段工作目的?

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員工主要任務?

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工作內容應否配合實際需要調整?

三、確立下階段工作目標:

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下階段目標為何?

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具體時程表?

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需要哪些資源、支援、追蹤和報表?

四、評估主管之角色:

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主管是否稱職?如何辦到的?

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團隊氣氛如何?

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有無實際相關議題與佐證?

五、制定發展計畫:

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這份工作需要哪些專長?

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有哪些發展需求?

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如何制定優先順序?

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如何規劃發展行動?

六、討論長期生涯計畫:

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個人的長期工作目標為何?

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員工願意投入多少時間、精力在個人發展上?

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組織需要員工有哪些發展?

七、討論工作環境與整體福利:

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個人與團隊運作和發展關係為何?

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從專業、體能、心智、社會、心靈等不同層次分析公司福利體系為何?

八、主要學習重點:

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從規劃與發展討論中學到甚麼?

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從規劃與發展討論中,獲得哪些回饋?

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從回饋中是否因此提升個人績效?

筆者在中國生產力中心(CPC)任職期間,總經理石滋宜博士也引進了類似本書所提之績效評估方法,他最大特色是,先由受評者依據人力資源單位所提供個人績效評估手冊中 的自評部分先行評估,之後與主管約定時間,面對面溝通,主管除了詢問部屬工作狀況與適應情形外,同時也要將對部屬之期許與展望,透明的、誠懇的,與之溝通。並將它化成數字與評語,揭露在主管評估表單上,還要當面獲得當事人之同意與簽字。此外較特殊的是,該績效評估還相對的要求部屬提出對於主管之不滿、要求或改善意見,類似本書所提第四項議題。也因為它必須開誠佈公,因此,每年一次之年終績效評估,對於主管而言,會是一個酸甜苦辣(面對不同特質屬性之部屬)、五味雜陳(相互言詞交鋒中,如寒天飲冰,冷暖自知)、心力交瘁(每人一個小時計,如果部屬較多者,要花好幾天才談完)、歡喜收割(互動中學習與成長)之季節。

不過這套績效評估模式,筆者個人在輔導企業之過程中,卻發現很難全套引入本土企業內,尤其是必須面對面互評部分,雖然立意良善,高階主管均表認同,但卻大都無法同意接受,其最重要的理由是,如此赤裸裸的面對面互評,非我族性,還是原有黑箱作業較佳,所謂「公平、公正、不公開」,成為台灣許多企業績效評估之標竿。

本書整套結構係以學習為核心,再分別就個人之績效管理、團隊之知識管理與組織之能力管理等三個構面切入,最後再以智慧型組織之建構結尾。作者引用了很多90年代之一些相關學習議題之論述,並嚐試從學習型組織上,加入可以自主運作之有機體組織,成就了所謂智慧型組織之定義。作者認為要成為智慧型組織,就必須以第五項修練之五大構成要素:系統思考、自我控制、改善心智模式、共同願景和團隊學習等為基礎,加上馬奎德積極性對話,以及作者增加之策略學習、回饋系統、資料系統和知識共享等,合成十誡,則智慧型組織即可成型。

十誡運作成熟,是否就真能成為智慧型組織,筆者存疑。既然組織是有機體,因此,就如同人體細胞分子是否獲得全方位之養分、提升它的免疫力與含氧量、提高細胞必要脂防酸(W3&W6),打通心血管、吸收足夠鈣與鎂,強化骨骼,如此種種,才能真正讓身體自主管理。換言之,除了十誡外,讓組織活性化還必須介入其他很多技術或誘因,包括精神層次的活力營、物資層次之入股分紅、形而上層次之使命感...等,才有可能讓組織自主運作起來。

話雖如此,不過網友讀本書時,倒不妨從人力資源之角度切入研讀,學習作者多年在此一方面之經驗與歷練,相信必將獲益良多。(Bill.Taipei.2003.4.4.)

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上次更新:2021年04月13日