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範圍(Scope) 心智所訂的界限不是真實世界的界限，真實的世界並沒有界限。作者認為，每一個賽局都會和其他賽局連結：此處的賽局會影響到別處的賽局，今天的賽局會影響到明天的賽局；甚至對明天賽局的預期就會影響到今天賽局之發展。 股票市場最能反映上述作者之觀點。任何之風吹草動，包括政經情勢、社會動態、天災人禍、甚至一篇似是而非的財經報導，都會改變賽局。 賽局之範圍如果過大，無助於企業策略分析。因此，作者才會以PART之概念，就小範圍之影響賽局因素，加以逐項分析。就參賽者而言，當你的顧客或供應商所加入的市場超過一個的時候，就會產生附加價值的連結。規則是加諸在參賽者行為的限制，這些限制能連結個別的賽局。藉由戰術來改變認知，則可以改變賽局之間的連結。 對於後進者而言，要取得附加價值的連結，可能礙於技術、資金、人才之不足，而有所困難。因此，發展之初，必然會與顧客或供應商建立良好關係，以逐步建立市場地位。相對於先行者而言，哈佛大學商學院教授桃樂絲•藍儂巴頓(Dorothy Leonard-Barton)認為，組織現在產生技術的核心能力，以後可能會變成「核心僵化(Core rigidities)」。這是已具規模的企業常常難以轉型到下一代技術之原因。台灣某家公司以Dos所寫之會計管理系統，非常好用，但也因為過度專注於該核心能力，導致於競爭者已經配合微軟發展Window系統後，她們還是維持Dos版本。雖然，之後，她們也嘗試將Dos轉為Window，但是，就出現所謂核心僵化問題，不僅Bog不斷，且運算常常出現問題，以致目前仍然停留在過去。 規則可以直接改變賽局。在公司對公司的生意中，藉由和顧客及供應商簽定的合約期限，控制賽局的範圍。長約與短約之選擇，對於供應商而言，會有不同之誘因與壓力。短約較難吸引新競爭者之加入，相對的，長約對現有供應商而言，會有「勢在必得」之壓力，因為，一旦失去合約，下次再來等待期間太久，讓他無法消受。你提出的合約期限越長，供應商卯足全力競爭的可能性就越高。合約的利益夠大，就有足夠的誘因讓挑戰者不顧其他賽局的影響，而採取侵略性的競標。 在戰術連結上，威脅與承諾是創造連結認知的典型，他用來說服人們作或不作某些事。在管理上，胡蘿蔔與棒子最能夠說明此一戰術之連結之功效，公司老闆常常掛在嘴裡的「只要你好好努力，公司一定不會虧待你！」正是此一戰術應用之極致。在國際談判更是如此，例如WTO最惠國談判、稻米進口談判、軍事採購談判、智慧財產權保護、人權議題、捕魚權、海域石油探勘權...等，都是混雜著威脅與承諾、利益交換等，戰術連結的交互運用。 由於每一個賽局都是更大賽局的一部分，因此，參賽者別忘了，即便「失之東隅」，尚有可能「收之桑榆」。換言之，賽局的「切入點」很重要。往往「陪榜」的過程，正是「切入」的過程。無論是新欲加入賽局者或已是賽局中人都必須理解，"He who would climb the ladder must begin at the bottom. " (欲登梯者從底始；萬丈高樓平地起。)，要怎麼收穫先怎麼栽。(全文完) (Bill. In the Meditation room ,Taipei. 2005.01.20.) |
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